Qualité – Certification

Qualité…et Management total de la qualité

Pour le client : aptitude du produit à satisfaire ses besoins.

Pour la production : aptitude à fabriquer des produits qui satisfont les besoins des utilisateurs

Management total de la qualité, « TQM »

= Mobilisation de tout le personnel de l’entreprise pour améliorer :

- La qualité des produits et des services,

- L’efficacité du fonctionnement

- La pertinence et la cohérence des objectifs avec l’évolution de l’environnement

Le tryptique du management total de la qualité

Le système de gestion du management de la qualité

Quatre composantes d'un dispositif de TQM...

1- La connaissance des besoins et des attentes des clients

- instauration d'un dispositif d'écoute structuré de leurs demandes,

- par segments différenciés de clientèles ciblées...

- et d'observation de leurs comportements de consommation et de leurs pratiques dans l'utilisation des prestations fournies),...

- qui débouche sur la détermination de "standard" et "niveaux de services" garantis (du type "quarante-huit heures chrono")

2- La mise en place d'indicateurs

- de mesure de performances qualitatives par rapport à ces aspirations des clients (quantifiant la conformité des prestations aux engagements pris et la fréquence des anomalies)

- mais aussi permettant d'apprécier le niveau et l'évolution de la satisfaction des clients, ce qui peut nécessiter la mise en place d'enquêtes périodiques et l'instauration de suivis des comportements de fidélité des clients.

3- La mise en place de démarches d'amélioration, qui prennent, le plus souvent, la forme de groupes participatifs de recherche, en continu, de toute améliorations possibles de la pertinence de ce qui est apporté aux clients.

Ces actions de progrès peuvent s'appuyer sur des opérations de benchmarking (comparaisons avec les meilleures pratiques extérieures) et passer par la reconception des processus qui assurerent la coopération entre les différentes entités contribuant à la réalisation de ce que demandent les clients.

4- L'instauration d'une organisation qui assure la conformité des prestations aux engagements pris.

Il peut s'agir de définir par écrit et diffuser une Charte de la qualité, un Manuel qualité, dans lequel sont reprises les normes et procédures et les listes de contrôle qui permettent de garantir aux clients que ce qui leur a été promis leur sera effectivement fourni.

Cette formalisation des règles de la bonne exécution du travail et des conditions pour qu'elles soient appliquées, peut déboucher sur l'obtention d'une reconnaissance extérieure de l'effort accompli pour la satisfaction complète des clients, sous forme de Certification.

Référentiel = "ce que je dois faire"

ex : spécification

réglementation

norme

procédure

instruction

règle de l'art...

=> ISO 9001 - 2 - 3, un référentiel

Toute entreprise est un "système qualité",

- son "produit" est le résultat de son activité,

- la qualité se confond avec l'activité,

- l'entreprise fait déjà de la qualité, mais...

- la confiance des clients s'acquiert petit à petit,

- le certificat est conçu pour donner confiance a priori à ceux qui ne connaissent pas encore le produit

- les normes ISO 9000 sont une structure de description de système qualité.

Une entreprise satisfait en général déjà 90 % des exigences de la norme, il lui reste à décrire son activité en adaptant la norme à cette activité ET PAS LE CONTRAIRE.

Le certificat ISO 900X reconnaît l'ensemble.

Origine des ISO 9000

Ambition des normes révisées "2000"

Les normes de la "ligne de produits 2000" sont intégrées comme de véritables outils de management et favorisent la recherche permanente de progrès et l'engagement d'une stratégie qualité offensive. La voix du client dans l'entreprise et le renforcement de la composante ressources humaines incitent le manager à se positionner comme "le" vrai responsable de la qualité.

La série des normes ISO décrit le système d'assurance qualité.

La première version des normes ISO 9001,-2,-3 a été publiée en 1987 ; de caractère manufacturier elle a été suivie en 1994, par une révision plus facile à transposer aux services, insistant sur les clients et les actions préventives.

Les 9004, utilisées pour mettre en place un système qualité en donnent une vue complète.

Les 9001, 9002, 9003, bases d'audit, définissent trois étendues du système prises en compte :

- ISO 9003 : contrôle et essais finals.

- ISO 9002 : achats, production, installation et prestations associées.

- ISO 9001 : conception, développement, achats, production, installation et prestations associées.

ISO demande de formaliser (= écrire, publier et faire vivre) :

- l'organisation,

- les délégations de responsabilités,

- les répartitions des tâches,

- les façons de réaliser les tâches,

- les enregistrements des contrôles permettant de garantir les résultats des tâches exécutées en regard des exigences du marché (contrat avec le client...).

Pour assurer :

- la répétitivité de ce qui marche,

- la modification de ce qui ne marche pas.

"Formaliser" n'est pas "Figer".

"Formaliser c'est communiquer l'intention" (version 2000)

Le Manuel Qualité

C'est le document descriptif du système qualité.

Il définit les dispositions générales contribuant à la qualité.

Il fait référence et présente l'utilisation des procédures et autres documents en regard des exigences de la norme.

Les indicateurs

"Il n'y a pas d'amélioration permanente sans éléments de mesure"

Un indicateur qualité est un élément observable permettant de mesurer ce que l'on fait par rapport à ce que l'on doit respecter ou optimiser :

- ce qu'il faut respecter : les besoins des clients et les résultats qu'ils attendent,

- ce que l'on doit optimiser : l'efficacité des processus...

Des indicateurs qualité peuvent être placés à chaque étape de la chaîne qualité :

=> qualité attendue, spécifiée, conçue, réalisée, maintenue, perçue,...

Le but des indicateurs qualité est de mettre en évidence les dysfonctionnements et de fournir les indications nécessaires pour déterminer les axes d'amélioration possibles.

L'indicateur qualité = un moyen de progresser.

Un bon indicateur est factuel, donc objectif.

Les indicateurs doivent être construits par ceux qui les exploitent.

Les indicateurs doivent être simples, précis, fidèles.

Un responsable par indicateur est désigné.

Les indicateurs de mesure de la qualité ne doivent pas être confondus avec des indicateurs d’activité : ils tendent vers zéro… non conformités aux demandes des clients … ou, du moins, aux engagements de service qui ont été pris, explicitement… ou non.

C’est là la notion de «zéro défaut» relatif.

Le «zéro défaut» n’est pas la perfection absolue qui serait hors d’atteinte (irréaliste) ou extrêmement coûteuse. C’est, de façon plus réaliste, l’objectif de satisfaction totale des besoins et attentes des destinataires et utilisateurs des prestations.

Il importe de distinguer

les deux volets de la qualité

Les 3 types d'indicateurs

- Les indicateurs de DYSFONCTIONNEMENTS ou d’ANOMALIES (corrigés, rebuts,…) et mesures des coûts de traitement des non qualités (temps passés aux recherches et redressements).

- Les indicateurs de NON-CONFORMITE des prestations aux engagements pris (éventuellement implicitement), au niveau des produits (défauts) ou des services (cf. retards).

- Les indicateurs reflétant les INSATISFACTIONS des clients :

- exprimées par des manifestations verbales d’opinions, réactions « à chaud » ou réponses à des enquêtes,

- révélées par les comportements des « clients » comportements de consommation et/ou de fidélité (durée, équipement, prescription spontanée), réactions à des situations provoquées (« client mystère »),…

Les indicateurs doivent :

- avoir une définition simple et admise par tous les acteurs,

- permettre des mesures non discutables,

- donner des informations signifiantes, par rapport aux objectifs, pour les utilisateurs.

On doit définir une périodicité adéquate des mesures.

L'ensemble des indicateurs doit permettre à chaque acteur de piloter l'activité qualité de son secteur.

L'élaboration d'un indicateur qualité se fait en 5 étapes :

1. partir du constat des dysfonctionnements,

2. déterminer la nature de ce que l'on cherche à mesurer (fiabilité, retard..) et le type d'indicateurs adaptés (taux, indices...),

3. s'assurer de la pertinence et de la précision des indicateurs qualité,

4. déterminer les indicateurs de conformité (efficacité du processus),

5. déterminer le niveau de pilotage des indicateurs (qui a pouvoir de décider).

=> il faut s'assurer du caractère consolidable de chaque indicateur

Tableau de Bord

Les indicateurs, qui sont sélectionnés pour chacun des acteurs, doivent constituer un tableau de bord de pilotage adapté aux objectifs, découlant de la délégation de responsabilité.

Ce tableau de bord doit être construit et organisé afin d'aider le titulaire à réaliser ses objectifs.

Les indicateurs :

- ne doivent donc pas être trop nombreux, pour une bonne lisibilité,

- doivent donner les écarts sur les principaux points à risques, pour bien suivre la situation par rapport aux objectifs,

- doivent donner la situation et les écarts, le plus possible en temps réel pour pouvoir intervenir très vite et permettre plus de réactivité,

- l'indicateur doit donner le plus directement possible l'écart entre la mesure du réalisé et l'objectif,

- un seuil de valeur de l'écart à analyser doit être défini,

- la décision, par principe, doit permettre de supprimer l'écart par action sur les paramètres.

- les décisions correctives ne doivent pas avoir un impact immédiat. Elles doivent durer dans le temps.

Si nécessaire, la décision de revoir les objectifs doit être prise par la hiérarchie.

Le tableau de bord qualité est un instrument de management permettant :

- d'informer le responsable de l'entité,

- de visualier les écarts, les tendances,

- de montrer l'impact des décisions prises,

- d'analyser le présent pour mieux prévoir l'avenir.

Les retombées positives, suite à l'obtention du certificat, les plus souvent citées sont internes à l'entreprise :

- Stabilisation du savoir-faire et préservation de la mémoire de l'entreprise.

- Rigueur dans les méthodes de travail.

- Organisation qualité structurée.

- Projet mobilisateur autour d'un objectif commun.

- Gains de productivité et diminution des coûts de non-qualité.

"L'auditabilité" correspond au caractère prouvable d'une exigence pour laquelle on peut déterminer, de façon non ambigüe entre auditeur et audité, par des entretiens, l'examen de documents et de données et l'observation de situations, que les activités et résultats sont conformes et efficaces.

Le concept d'audit qualité

=> ex : l'Audit Documentaire consiste à vérifier que le système documentaire répond aux exigences de la norme et est appliqué.

Audit Qualité = suppose définition préalable d'objectif qualité

entre ce que je dois faire et ce que je voudrais faire

Audit qualité et efficacité

Le concept de l'audit qualité permet de mieux comprendre la nuance entre la conformité et l'efficacité d'un système de management de la qualité.

Autoanalyse et Qualité

Il faut toujours parler de management quand on cherche la qualité.

Le manque de responsabilisation, de délégation, le désintérêt au travail sont des handicaps certains pour l'obtention de la qualité.

Il faut donc se poser la question de la qualité du management :

- comment sont prises les décisions,

- comment est favorisée la motivation du personnel (formation, mutation, variété des tâches, communication, considération progression, ambiance...),

- quel est le style de management : intérêt pour les hommes, intérêt pour les tâches...

"Kaizen" veut dire petite amélioration portée au statu quo.

C'est une philosophie et une méthode de gestion du changement qui implique tout le monde, du PDG au simple opérateur, pour rechercher systématiquement des améliorations continues des processus de production.

Hoshin

Ce type de pilotage de l'entreprise s'appuie sur la concertation pour progresser par bonds en travaillant sur les couples objectifs/moyens.

Connu également sous le nom de "Hoshin management" au Japon et "policy deployement" aux USA.

Les Quatre champs de la conduite du changement

pousser - tirer

pouvoir - vouloir

1- Détermination des évolutions à réaliser, affirmation claire d'une intention, ou même d'une exigence nouvelle et incitation sans ambiguïté à faire l'effort d'engager ces modifications (non seulement par des consignes ou la fixation d'objectifs explicites, mais aussi par l'exemple d'une pratique conforme: le discours véhiculé pas les actes l'emporte toujours sur celui des propos).

2- Apprentissage des transformations des métiers et acquisitions de compétences nouvelles, donnant la capacité à changer (savoir plus et autre chose, pour faire différemment).

3- Ajustement et mise en harmonie des dispositifs et moyens en place, facilitant la mise en oeuvre des nouvelles façons de faire,... de façon durable... et, donc, permettant d'adapter les pratiques usuelles.

4- Engagement d'une véritable stratégie de prise en considération des attitudes et aspirations des personnes concernées: inventaire des avantages (mise en évidence des risques qu'il y aurait à ne pas changer, récompense systématique des mises en oeuvre,...), des inconvénients (difficultés éventuelles à changer, pertes possibles,...) et bilan des gains individuels possibles (immédiats et à terme)... auxquels les agents impliqués soient sensibles. Les aspects psychologiques, qui fondent l'importance perçue du changement, sont, ici, primordiaux. Ils supposent la fourniture d'explications sur les enjeux, les raisons ou même la nécessité des remises en cause de l'existant,... un renvoi en miroir des interrogations des intéressés... et, donc, une intense communication bilatérale. Ils nécessitent souvent une implication active de toutes les parties, ainsi que la démonstration de la réalité de l'utilité et des apports (pour les participants eux-mêmes) induits par les nouvelles pratiques.

Retour Plan