La culture d'entreprise
La "culture d'entreprise" n'a pas un caractère proprement "organisationnel"
Elle est difficile à appréhender par l'organisateur :
- elle ne se laisse pas aisément enfermer dans des grilles et des schémas
- elle ne se laisse pas non plus toujours aisément percevoir.
Pourtant, l'organisateur ne peut se dispenser de cette approche sociologique, au risque de perdre un élément essentiel d'analyse et de diagnostic, et de voir ses projets d'actions voués à l'échec.
Car tous les facteurs de l'organisation sont tributaires de ce qui fait de l'Entreprise un organisme vivant (les hommes qui la composent, individuellement, par groupes, et collectivement).
Les facteurs d'une culture d'entreprise
Une culture d'entreprise est le résultat, à un moment donné,
- de l'histoire de cette entreprise,
- et de l'interaction, au cours de cette histoire, entre
ceux qui ont dirigé l'entreprise,
ceux qui y ont travaillé,
les facteurs d'environnement de l'entreprise (politiques, sociaux, économiques, intellectuels, etc...),
les événements qui ont marqué la vie de l'entreprise...
Elle se traduit notamment par :
- des valeurs, explicites ou implicites, positives ou négatives
- des croyances, (vraies ou fausses...)
- des rites, formels ou informels
- des usages, y compris dans des domaines apparemment insignifiants...
- un vocabulaire (mots convenus ou interdits, sens donné à des mots...)
Attention ! culture et
cultures...
Dans une entreprise, on pourra généralement distinguer une "culture d'entreprise" globale, mais aussi des "cultures" sectorielles : propres à tel établissement, telle filiale, ou encore à telle fonction, ou à tel et tel métiers existant dans l'entreprise...
A un niveau plus fin encore, on aura intérêt à envisager les "jeux de rôles" individuels des acteurs de l'entreprise importants par rapport à la mission d'organisation.
Attention ! culture vivante, donc
évolutive...
Une culture d'entreprise évolue au fil du temps, parfois lentement, parfois rapidement, voire avec les bouleversements ou des ruptures, accidentelles ou provoquées...
L'organisation et la culture
d'entreprise
La culture d'entreprise est pour l'organisateur une donnée incontournable :
elle peut comporter des éléments favorables à l'action d'organisation (sur lesquels il faudra s'appuyer),
ou des éléments contraignants (qu'ils faudra prendre en compte pour éviter des risques d'échec); voire des éléments bloquants et handicapants pour l'évolution de l'entreprise, qu'il faudra alors chercher à faire disparaître ou atténuer :
on peut aussi agir sur une culture d'entreprise.
La connaissance est l’acquisition d’un savoir
La culture est l’intégration de ce savoir et de celui qui l’acquiert
ð la culture est de la connaissance intériorisée et individualisée
(d’après Mary Joe Hatch)
« La culture d’une organisation est empruntée et liée à des processus culturels associés à « l’environnement organisationnel.
« Chaque organisation révèle certains aspects des cultures nationales, régionales, industrielles, « corporatistes, et professionnelles dans lesquelles elle évolue
Avant de rejoindre une organisation, les membres ont déjà subi des influences : la famille, la communauté, le pays, l’église, le système d’enseignement….
Ces institutions façonnent leurs attitudes* et comportements**.
L’anthropologie définit la culture comme cet ensemble complexe qui comprend les connaissances, les croyances, l’art, la morale, les lois, les coutumes et tout autre aptitude ou habitude acquise par les hommes en tant que membre de la société
Les 3 niveaux de culture (Schein)
- les artéfacts, visibles mais souvent indéchiffrables
- les valeurs, niveau supérieur de conscience
- les hypothèses, croyances, supposées invisibles
Les cultures changent mais seulement quand de nouvelles valeurs en provenance de l’extérieur sont intégrées, par décret ou montrées par des dirigeants
Toutes les cultures y compris les familles et les organisations nécessitent des efforts de coopération et une auto définition mutuelle qui permettent de dire quelles sont construites socialement.
Ethnographie signifie description culturelle.
représentatives d’une fragmentation dues à l’attraction des individus entre eux
« les personnes ont tendance à être attirées par d’autres quelles voient semblables à elles même »
Tableau de l’homme
organisationnel
Paradigme |
Hypothèse |
Centre d’intérêts / valeurs |
|
Classique |
L’homme économique |
Richesse Pouvoir |
|
Début du modernisme |
L’homme scientifique |
Rationalité Contrôle managérial |
|
Modernisme |
L’homme écologique |
Environnement Contrôle externe |
|
Interprétativiste symbolique |
L’homme symbolique |
Interprétation Signification |
|
Postmoderniste |
L’homme esthétique |
Créativité Liberté Responsabilité |
Les piliers de la culture
- Valeurs partagées
- Pratiques de management
- Structure
- Climat
Le moteur de la culture : les pratiques de management
Le support de la culture : les valeurs partagées
L’irrigation de la culture : les structures
La santé de la culture : le climat
Evolution des pratiques de management : l’exemple du village gaulois
- Le producteur tire son pouvoir de sa capacité d’action
- L’entrepreneur tire son pouvoir de sa capacité à analyser l’environnement ; il sait en tirer les cibles prioritaires et les opportunités
- L’administrateur tire son pouvoir de sa capacité à coordonner les 2 premières formes de pouvoir : C’est lui qui a le statut social le plus élevé, mais qui a le pouvoir le plus vulnérable
- L’intégrateur tire son pouvoir de sa capacité à rassembler un groupe par séduction, affectivité
- L’intégrateur négatif tire son pouvoir à rassembler le groupe contre lui
Il faut constater aujourd’hui le rôle important des entrepreneurs et des intégrateurs.