La fonction Qualité

ref. Manuel d'Organisation de l'Entreprise. Ch 6

Qualité ou quantité ?

Passant d'un marché de producteur à un marché de consommateur, les entreprises sont obligées d'adapter en permanence leurs produits au marché : c'est le vrai sens de la qualité nouvelle.

En 1920-1945 : essor des statistiques, maîtrise de la qualité dite "qualiticienne", plan d'échantillonnage.

--> Contrôle de la qualité.

· La qualité revient cher, la qualité se paie.

· Le contrôleur qui contrôle le travail de l'opérateur.

· Le contrôle est affaire de spécialistes et d'équipement de contrôle.

En 1960, on parle de "zéro défaut".

"La qualité, c'est gratuit".

· La qualité s'élargit à toutes les activités et procédures de l'entreprise.

· Les hommes s'impliquent en fonction de leurs compétences.

Au Japon : les cercles de qualité, groupes internes aux entreprises qui mesurent les coûts de non-qualité et recherchent la perfection pour satisfaire le client et le fidéliser.

Années 80 : l'esprit "qualité".

"En s'en tenant au seul contrôle de la qualité, on arrive à fabriquer de bons produits mais chers. Notre objectif est de faire la meilleure qualité possible, mais dans des conditions économiques favorables".

Une difficulté : faire passer le message de la qualité dans les fonctions tertiaires et commerciales, car on ne peut pas s'appuyer sur l'aspect concret du produit fabriqué.

Missions

CT : Répondre exactement aux exigences du client, c’est à dire à des caractéristiques agréées et mesurables. Cette réponse aux exigences du client doit être trouvée dans le cadre de l’optimisation de tous les objectifs de la production.

LT : Concevoir et mettre en oeuvre un plan d’amélioration de la qualité, fondé sur l’analyse du réel et sur un choix de priorités et d’affectation des ressources. Ce plan est permanent et diffusé ; il prend appui sur une stratégie de valorisation des ressources humaines par le dialogue, la formation, le travail en groupe et la mise en pratique d'activités transversales ; ces dernières assurent la cohérence des finalités de chaque fonction avec celles de l’entreprise.

La non-qualité coûterait 20% en Europe (France), 10% aux USA, et 5% au Japon.

--> Le concept d’ “usine fantôme” qui coûte sans rien rapporter (rebuts, déchets, retouches, inspections, retours...).

Il est faux de dire que Ford et Taylor négligeaient la qualité. Ils n’offraient pas la variété et le service que l’on connaît mais ils visaient la maîtrise parfaite du processus.

“La qualité est obtenue par le contrôle du processus et la quantité suit la qualité”.

La qualité suppose une action technique, “qualiticienne” et participative.

Le management par la qualité.

La qualité : une chaîne d’opérations interdépendantes.

- La qualité dépend de la conception.

- La qualité est un ensemble : aucun maillon ne doit faire suspecter une faille au client.

- Qualité de l’accueil, efficacité et ponctualité du SAV...

En production : la qualité est la conformité aux spécifications.

- Conception des produits conforme au cahier des charges.

- Réalisation des produits conforme à ce qui a été conçu par le bureau d’études.

==> Etablissement d’un cahier des charges des besoins de l’utilisateur.

· Fixer des normes et contrôler les produits est assez facile en production.

· Pour la réalisation de certains services : plus délicat !!

On ne peut se contenter de mesurer le nombre de réclamations.

==> Trouver un faisceau d’indicateurs représentatifs

(ce qui suppose une bonne maîtrise du processus de réalisation du service).

Le producteur est plus motivé à produire de la qualité si on lui confie le contrôle de ce qu’il fait.

==> Autocontrôle (motivation, implication, formation, droit à

l’erreur - 1 fois !...).

La qualité est à 80% du ressort de la direction, qui donne les impulsions, fixe les priorités, et assure la coordination, et à 20% du ressort des opérations.

Prévention plutôt que correction.

- Prévention prospective : assurée par la modélisation, la simulation du fonctionnement, la formation préventive.

==> Faire en sorte que le défaut ne se produise pas !

- Prévention active : lorsque le défaut s’est produit, on met en place les dispositifs pour constater son apparition et réagir sans délai (et identifier les causes et agir à leur niveau).

==> Le défaut est un symptôme !

--> Dispositifs anti-erreurs, détrompeurs (Poka Yoke)...

Zéro défaut = “Faire bien du premier coup”.

· Connaître objectivement tous les défauts : nombre exprimé en PPM.

· Assurer une transmission efficace des problèmes vers le niveau compétent pour les résoudre.

· Décentraliser les responsabilités pour accroître la réactivité.

· Maîtriser les processus de conception et de réalisation.

Deux conceptions :

- rester dans la spécification,

- resserrer régulièrement les spécifications ==> progrès.

Un programme zéro défaut vise à développer une attitude.

La qualité est un voyage, non une destination !

Structures

Le service contrôle qualité était placé initialement sous l’autorité du Responsable de Production.

Puis, la nouvelle fonction “assurance qualité” a été placée au même niveau que la production, sous la Direction Technique.

Enfin, dans les grandes structures, la Direction Qualité, placée directement sous la Direction Générale, élabore la stratégie qualité, joue un rôle d’animation, de conseil et d’assistance auprès des directions opérationnelles.

Mais le contrôle qualité reste au niveau de la production et des comités qualité sont constitués aux différents niveaux de l’entreprise (organes de décisions).

Méthodes

Deux types de contrôle :

- Contrôler chaque pièce.

- Contrôler par sondage.

--> Si le contrôle est "destructeur", on ne peut contrôler que par sondage.

--> Si les conséquences d’une défaillance sont très élevées, instaurer la redondance (copilote, groupe électrogène dans les hôpitaux...).

Le contrôle par sondage est dit "statistique" lorsque le choix de la taille "n" de l'échantillon, comparé au nombre "N" des articles à contrôler suit des règles statistiques.

Pour maîtriser les processus :

- On peut placer des ordinateurs de contrôle de processus qui suivent l’évolution des caractéristiques du produit fabriqué et indiquent si le processus reste dans les marges acceptables.

- Les dispositifs de maintenance conditionnelle renseignent sur les conditions de fonctionnement et peuvent prévenir les défauts.

- Les techniques de simulation.

La carte de contrôle permet de suivre un processus en utilisant les propriétés de la loi normale (moyenne, écarts types).

La certification (ISO 9000) :

Pour éviter un “examen de passage” à chaque commande, les sous-traitants sont de plus en plus nombreux à adapter leurs processus pour recevoir le certificat de conformité du système qualité de l’entreprise aux normes ISO 9000, reconnues dans le monde entier.

La certification concerne : les équipements, les procédures, les qualifications des personnels, les aménagements des bâtiments...

L’acquisition de la certification passe par un long programme de formation, de rédaction de procédures et de manuels qui reprennent les savoir-faire d’acquisitions de moyens, de mesures et de traitement de l’information. Il faut être capable d’assurer la traçabilité des fabrications.

- Passage à l’autocontrôle et rôle de la maîtrise.

- Les procédures ont pour objet d’assurer la fiabilité des processus : plus de petits secrets de réglages gardés jalousement...

- Cohabitation du strict respect des procédures et du management participatif !

Le Cercle de Qualité, un moyen (dans les années 70) d’améliorer le fonctionnement, les relations et la qualité.

D’autres méthodes d’amélioration de la qualité par la motivation :

- la boîte à idées,

- les suggestions individuelles,

- les groupes d’action,

- les primes et promotions individuelles...

Le Coût d’Obtention de la Qualité (COQ) a trois composantes :

Le COQ s’exprime en Frs ou en pourcentage, du CA ou de la valeur ajoutée.

==> Très parlant pour montrer l'intérêt d’une approche de prévention et de recherche de qualité totale.

Les Hommes

- Des spécialistes, experts du contrôle qualité, statisticiens et “métrologues” pour fixer plans, normes, et s’assurer de la conformité des contrôles.

- Des opérationnels, managers des comités, responsables de plan qui “s’autocontrôlent”.

Des conflits entre ces deux catégories, dus à la divergence de leurs objectifs et aux contraintes de leurs services.

Tendances

- La qualité dans la conception

==> des produits, des équipements ==> pour maîtriser les processus.

==> faire participer les producteurs et les agents des méthodes le plus en amont possible.

- La qualité par la relation client-fournisseur interne

==> à l’intérieur d’un processus, les différents services qui participent à la réalisation d’un produit sont une succession de fournisseurs, chacun alimentant le client qui le suit dans le processus.

==> chaque service doit s’efforcer de faire bien du premier coup pour éviter de “retravailler”.

- La qualité totale

==> adaptation permanente des produits et des services aux attentes des clients et à leur évolution, par la maîtrise de toute les activités de l’entreprise...

==> objectifs : satisfaction totale des clients, recherche permanente des améliorations, zéro défaut.

Annexe : "les 14 points de Deming"

1- Se donner des objectifs fermes pour améliorer le produit et le service, pour devenir compétitif, rester présent et créer des emplois.

2- Adopter la nouvelle philosophie. Nous sommes dans un nouvel âge économique, initié par le Japon. Le management occidental doit être attentif à ce défi, apprendre ses responsabilités, et conduire le changement.

3- Cesser de s'appuyer sur les contrôles pour obtenir la qualité, éliminer le besoin de contrôle systématique en fabriquant la qualité.

4- En finir avec la politique d'achat au moins-disant. Minimiser plutôt le coût total. Aller vers le fournisseur unique pour chaque produit, sur la base d'une relation à long terme loyale et confiante.

5- Améliorer encore et toujours le système de production et de service pour améliorer la qualité et la productivité, et par là, réduire les coûts en permanence.

6- Généraliser la formation sur le tas.

7- Améliorer le leadership, pour aider le personnel, les machines ainsi que le restant de l'entreprise à mieux travailler. Vitaminer les directions générales, vitaminer l'encadrement.

8- Chasser la crainte pour que chacun puisse travailler plus efficacement pour l'entreprise.

9- Renverser les barrières inter-services. R & D, méthodes, vente, et fabrication doivent travailler en équipe pour anticiper les problèmes de production et d'utilisation des biens et des services.

10- Eliminer les slogans, les exhortations, et les objectifs qui demandent au personnel d'atteindre le zéro défaut ou de nouveaux seuils de productivité.

11- Eliminer les standards de production dans les ateliers. Eliminer la direction par objectifs et les enjeux numériques. Remplacer tout cela par de meilleures qualités managériales.

12- Supprimer les barrières qui frustrent les ouvriers du droit à la fierté de leur savoir-faire. La responsabilité de l'encadrement doit s'exercer sur la qualité et non plus sur de simples chiffres. Supprimer les barrières qui frustrent les cadres du droit à la fierté de leur savoir-faire. Conséquence parmi d'autres, abolir la notation annuelle et la direction par objectifs.

13- Instituer un programme énergique d'éducation et de développement personnel.

14- Mettre chacun des membres de l'organisation à l'oeuvre pour accomplir la transformation. La transformation est l'affaire de tous.