Missions - Rôles - Structure - Méthodes - Hommes - Tendances
La personnalité, l'ambition, l'échelle de valeurs...
des dirigeants influent sur les destinées de l'entreprise.
"L'emploi du temps du dirigeant est
"haché". Seulement 1% à la réflexion personnelle. 0% à l'utilisation
des moyens informatiques" (les années 80).
CT : consiste à assurer la performance à court terme,
à s'assurer de l'existence de plans d'action et de leur cohérence avec la
stratégie, à suivre la réalisation des objectifs, et à contrôler la mise en
place des actions correctrices.
LT : consiste à définir et à clarifier la stratégie
et à y faire adhérer le personnel, à décrire ce que l'entreprise peut devenir,
d'une façon qualitative, en terme de marchés et de diversifications.
Le Directeur Général doit posséder le
"sens" de l'entreprise, comprendre l'essence du métier et avoir une
vision.
S'il est possible d'acquérir une culture de
management, il est difficile de changer de personnalité.
==> Changer de DG en fonction du stade
de développement de l'entreprise.
- à la création d'entreprise : un
inventeur, un pionnier.
- au
stade de la stabilisation : un gestionnaire.
==> structure entrepreneuriale -->
fonctionnelle --> décentralisée --> multiple...
Un DG ne eut être aussi efficace dans chacune des structures.
Selon le niveau hiérarchique (manager).
Compétence opérationnelle-administrative : organiser, conduire,
contrôler, d'une manière productive les activités de l'unité (allouer les
moyens, définir les priorités, mettre en place de nouvelles procédures,
planifier le travail).
Compétence stratégique : tracer le cadre et
l'orientation de l'entreprise (où aller et constater ce que chaque unité
apporte à la réalisation des objectifs globaux).
Les
dix rôles (d'après Mintzberg)
- Symbole (le DG personnalise l'entreprise).
- Leader : imprime un style, donne la direction, crée une occasion de
motivation, effectue l'intégration entre les besoins des personnes et les buts
de l'entreprise.
- Agent de liaison : développe un système de relations.
- Observateur actif : il reçoit de l'information sur les opérations,
événements, des analyses, idées, pressions...
- Diffuseur d'informations liées aux faits et aux valeurs : respect des règles
du jeu.
- Porte-parole, il transmet de l'information, vers l'extérieur ou
l'intérieur : communicateur.
- Entrepreneur : il exploite les opportunités et met en oeuvre les
projets d'amélioration.
- Régulateur : il corrige les effets de perturbations : conflits entre subordonnés,
conflits entre parties de l'organisation, pertes de ressources.
- Répartiteur des ressources : il influe sur l'orientation des activités (son
emploi du temps, qui il reçoit, programmant le travail, organisant les
dépenses...).
- Négociateur : il participe en tant que symbole (crédibilité),
porte-parole (système de valeur), répartiteur de ressources (pouvoir
d'engagement).
Styles
"Les circonstances dans lesquelles les gens
travaillent font plus pour la créativité que leur héritage génétique".
Le climat dans lequel travaillent l'encadrement et le
personnel compte beaucoup dans l'implication et l'obtention de résultats.
Là où l'incertitude est grande, à la fois dans les
menaces et les opportunités, le succès est mieux assuré lorsque l'initiative
est possible au niveau local.
==> La décentralisation évite de
perdre du temps à faire remonter l'information avant de prendre la décision.
La compétence consiste à agir comme il faut. L'efficacité consiste
à faire ce qu'il faut !
Le chef d'entreprise peut déléguer la compétence mais
s'occupe personnellement de l'efficacité !
L'école de Likert
Les managers performants, tout en utilisant les
techniques tayloriennes (division du travail, sélection et fonction du
personnel, pression et contrôle dans l'exécution) cherchent à motiver leurs
subordonnés en comprenant leurs valeurs personnelles.
==> Le subordonné doit percevoir son
supérieur comme amical et non hostile, confiant dans ses capacités, capable de
comprendre et d'aider dans les cas difficiles.
4 systèmes de managements :
- Le système 1
ou système autoritaire exploiteur : les dirigeants utilisent surtout la
crainte, les menaces et les sanctions ; les communications peu nombreuses vont
uniquement du haut vers le bas avec de grandes déformations ; il n'y a pas du
tout d'esprit d'équipe ; les décisions sont prises au sommet sans aucune
consultation des subordonnés ; il y a une grande centralisation.
- Le système 2
ou système autoritaire paternaliste : les managers utilisent récompenses et
sanctions ; les subordonnés ont une attitude soumise avec une faible conscience
de leur responsabilité, filtrant les informations montantes à ce que le chef
souhaite entendre ; quelques décisions peu importantes sont prises aux niveaux
inférieurs ; les autres décisions découragent le travail en équipe ; il y a une
organisation informelle partiellement hostile à la poursuite d'objectifs de
l'organisation officielle.
- Le système 3
ou système consultatif : les managers cherchent à impliquer les subordonnés
dans les décisions sans que ceux-ci aient une vraie influence ; les
communications sont à la fois ascendantes et descendantes et transmises avec
fidélité ; il y a des rapports latéraux de coopération ; les employés ont une
certaine motivation ; le travail d'équipe est encouragé.
- Le système 4
ou système participatif par groupe : le management utilise régulièrement les
groupes pour prendre les décisions, pour régler les conflits, pour établir les
objectifs ; la communication est réellement dans les deux sens ; la
participation de chacun à plusieurs groupes donne sa cohésion à l'organisation
; les contrôles sont largement décentralisés (parfois plus rigoureux au niveau
subalterne qu'au sommet). Le système 4 permet :
- les rapports coopératifs entre tous les
employés,
- la
pratique des prises de décision en groupe,
- la
fixation d'objectifs ambitieux à l'entreprise à chacun de ses membres.
Il est toutefois difficile à mettre en oeuvre car les valeurs
personnelles des membres de l'entreprise sont difficiles à connaître,
antagonistes et changeantes !
Au lieu de systématiser l'emploi des styles, il
faudrait :
- avoir de la considération pour chaque
personne,
- tenir
compte des stratégies personnelles et obtenir l'accord des parties prenantes,
-
offrir des opportunités,
- tenir
compte de la culture,
- se
comporter en chef (autorité) et non en expert (compétence).
Des styles "modernes" :
- le management par exception,
- le
management imaginaire (la part de rêve),
- le
"contrôle de direction" pour améliorer la communication entre le
personnel et les dirigeants,
- le
management culturel.
Décisions stratégiques
Etape 1 :
- Etablir l' "arbre des
compétences" (compétences scientifiques et techniques, couple produits x
marchés ; compétences industrielles de mise en oeuvre, compétence
informationnelle).
-
Mener l'étude sur les opportunités et les menaces par rapport aux forces et
faiblesses de l'entreprise. ==> scénarios
Etape 2 :
- Recenser les ressources rares, humaines
et financières.
-
Arbitrer entre croissance, rentabilité, indépendance.
Etape 3 :
- Affecter les ressources rares
nécessaires à l'atteinte des objectifs fixés, dans le scénario choisi.
==>
une démarche itérative.
Le DG est responsable de la cohérence des choix d'objectifs et
d'allocations, et de l'inscription des choix stratégiques dans les valeurs de
l'entreprise.
Culture = façon d'être, de faire les choses, de
percevoir, de penser et de réagir.
La culture est une force : elle engendre
l'intégration de ses membres.
La culture est une faiblesse : elle oppose une
rigidité interne aux évolutions nécessaires.
Le choix clair de la finalité de l'entreprise est un
constituant essentiel de la culture.
Choix de la finalité :
- optique économique : créer un surplus.
-
optique environnementale : une activité qui apporte un surplus peut causer des
dommages à l'environnement.
- le DG
prend la responsabilité vis à vis de l'extérieur (les collectivités).
==>
L'homme, moyen ou fin ?
Le choix de la structure de la DG et de l'entreprise
est dévolu au Directeur Général.
Selon la taille le P.D.G. peut s'adjoindre un ou
plusieurs DGA (par fonction ou par domaine).
Il n'y a pas de structure type (finalité, efficacité,
climat de travail...)
Le DG doit veiller :
- chacun identifie sa responsabilité et
celle de ses collègues,
-
description des missions, actions prioritaires, contraintes,
-
relations "clients-fournisseurs" entre fonctions.
Quelquefois, on peut demander aux services de définir eux-mêmes
leurs responsabilités et "mettre aux enchères" les domaines non
couverts.
ATTENTION ! : être clair en cas de recouvrement sur
le choix du responsable de la partie commune.
Pour assurer la coordination, le DG a le choix entre
:
- organisation par métier, complétée par
des passerelles fonctionnelles (ex : chef de produit),
-
organisation par produit complétée par des passerelles par métier (ex :
responsable technique).
==>
Il y a toujours prépondérance sur l'axe principal/passerelle.
Assurer la performance à court terme :
- Importance du système d'information, informatisé ou
non.
- Tableau de bord, qui rassemble les informations
pertinentes sur la période considérée :
- Les détails quotidiens et dispersés dans l'entreprise sont une
source précieuse (d'aide à la décision).
==> prévoir des "promenades"
(MBWA).
Un problème : la gestion du temps :
- avoir une bonne équipe pour déléguer,
- avoir
une bonne secrétaire.
Dix éléments pour un travail plus efficace :
1- Partager l'information, la mettre par écrit, créer une banque
de données à disposition.
2- Assumer le caractère superficiel des réponses,
sans détail superflu (aspect psychologique de sa réponse).
3- Déléguer le travail (implique beaucoup de temps
pour communiquer l'information nécessaire).
4- Etre conscient des obligations contractées (rôle
de symbole et de leader).
5- Programmer les actions relatives à ses deux
missions (CT et LT).
6- Jouer le rôle correspondant à la situation
(entrepreneur pour réaliser les changements, leader et régulateur pour
consolider).
7- Avoir une image d'ensemble de l'entreprise (se
construire un modèle mental ==> qui déterminera l'efficacité de ses
discussions).
8- Reconnaître sa propre influence par l'exemple
donné (répartition de son temps, préférence pour une fonction...).
9- Maintenir la cohésion de toutes les parties (de
plus en plus nombreuses).
10- Organiser son temps (répartir entre employés et
rôle de leader et extérieur et son rôle de porte-parole...).
Appel à des spécialistes pour :
1- Découvrir des problèmes et des opportunités.
2- Analyser coût-bénéfice : aider le dirigeant à
faire des choix (plusieurs scénarios et conséquences).
3- Elaborer des modèles.
4- Anticiper des perturbations : attirer l'attention
du dirigeant à temps et élaborer des plans conditionnels.
5- Analyser en temps réel : opportunités et crises
(travail à la "hache").
6- Suivi des projets.
7- Planifier : élaborer des plans sous forme d'arbres
de décision.
Le Projet d'entreprise
- Etre une analyse collective.
-
Mettre en lumière des métiers de l'entreprise ==> le choix des actions et
des acteurs.
-
Etablir des règles du jeu : façons de faire, attention portée au respect des
personnes.
Q : "Quelle est la proportion de salariés qui travaillent
avec plaisir dans notre entreprise ?"
"Quelle est la proportion qui peut
exprimer ses talents dans la réalisation des tâches confiées?"
Le DG est le gardien des valeurs et des règles du
jeu. Il donne l'exemple et accorde le faire au dire. C'est un homme de
communication et un entraîneur.
Le DG a d'abord été un technicien, créateur ou
héritier de l'entreprise, puis ingénieur de grande école. Les commerçants et
les financiers sont maintenant très présents, de même que les
"haut-fonctionnaires". La base est très peu représentée dans les
directions, donc celles-ci ignorent les potentialités du terrain.
- Modéliser l'entreprise :
- Savoir convaincre, persuader...et déplaire à quelques-uns pour
le "bien général" !
- Le travail en équipe :
- L'éthique :
L'éthique recommande, fonde les règles générales ; la
morale commande, elle est fondée sur la conscience personnelle.
C'est :
Article :
« Le manager paradoxal »