Que peut-on gagner avec la qualité ?

(L'Entreprise - hors série 97)

Les bénéfices attendus d'une démarche qualité sont souvent d'ordre commercial. Mais les résultats obtenus concernent davantage l'organisation et les ressources humaines que les parts de marché.

Mais quelle mouche a donc piqué les entreprises qui se sont mises à vouloir décrocher un certificat ISO 9000 ? Y ont-elles été contraintes ou s'y sont-elles mises d'elles-mêmes ? Certaines y ont fortement incitées par leurs clients : quand on est sous-traitant d'un grand groupe, on peut difficilement résister à ce genre d'exigence. Mais les autres, celles qui se lancent de leur pleins gré dans l'aventure ? Nous en avons rencontré quelques-unes, de tailles différentes, dans l'industrie et les services, pour savoir ce que la conquête de l'ISO leur avait permis de gagner.

Au départ, leurs motivations étaient assez classiques : se maintenir dans la compétition, renforcer leurs positions à l'exportation, améliorer leurs marges, renforcer leur image de marque, fidéliser ou gagner de nouveaux clients, etc. Au bout du compte, après un mois de réflexion et d'efforts, les différentes expériences vécues montrent que les résultats se situent bien au-delà des objectifs initiaux. Dans la plupart des cas, la démarche qualité a eu pour conséquence de modifier en douceur mais radicalement l'organisation de l'entreprise. Elle leur a permis de recenser les erreurs, de constater les aberrations... bref, de se remettre en cause. Ce fut le temps des découvertes et des surprises. Puis elle les a conduits à améliorer leurs façons de faire, à s'organiser autrement, à établir clairement les responsabilités de chacun et harmoniser les méthode de travail.

Le constat est unanime : réussir la qualité, ce n'est plus seulement fabriquer un excellent produit ou offrir le meilleur service, c'est construire une culture d'entreprise méthodique et mise en pratique quotidiennement. C'est pourquoi une démarche qualité est le meilleur moyen pour remobiliser le personnel autour d'un projet d'entreprise, y compris pendant les périodes de baisse d'activité.

Qu'est-ce que la qualité fait gagner ? Voici des réponses tirées de l'expérience vécue par les nouveaux croisés de la qualité.

Les 12 bienfaits démarche qualité :

MOBALPA : Être toujours plus proche de ses clients.

Les délais de livraisons sont tenus à 99, 5 ou 99,9 %, c'est l'un des points forts de notre entreprise ", souligne Christian Farat, directeur de la qualité des Établissements fournier frères, propriétaires de la marque de meubles de cuisine et de salle-de-bains Mobalpa (600 salariés, 650 millions de francs de chiffre d'affaires). Sur le marché connu pour ses pratiques commerciales parfois douteuses, où les condamnations pour publicité mensongère et faux rabais se sont multipliées, Mobalpa a tiré son épingle du jeu en jouant la carte de la qualité totale. "Chez nous, il y a une prise de conscience générale que la qualité fait partie intégrante de la performance et de la pérennité de l'entreprise. Tout est mis en oeuvre pour satisfaire le client, mais avec une contrainte de taille : la compétitivité." Le personnel dans son ensemble est enrôlé sous la bannière de cet objectif. Chaque suggestion émise par un salarié visant à améliorer la qualité est récompensée par une prime, si elle est retenue par la direction. "Chercher à améliorer la qualité de son service, c'est bien, mais encore faut-il connaître les attentes des consommateurs", insiste Christian Farat. Pour ce faire, Mobalpa adresse chaque année à ses 30 000 clients un questionnaire de satisfaction. Les distributeurs sont invités à juger et noter tous les services de l'entreprise. Enfin, un club de concessionnaires a été crée pour fédérer ce réseau indépendant et les sensibiliser à la démarche qualité de l'entreprise. "Nous comptons une quarantaine de concessionnaires dans ce club, soit la moitié de notre réseau. Ils sont tous volontaires. Leur motivation ? Améliorer eux aussi la qualité de leurs services par des échanges de vues sur les expériences et les savoir-faire."

Semences CARGILL : Rebondir après une crise.

Il y a deux façons d'organiser une chasse aux coûts inutiles dans une entreprise : la première est de procéder dans la douleur en tranchant dans le vif, la seconde est de "positiver" la démarche en mobilisant tout le personnel au service de la qualité, explique Claude Havas, directeur de la qualité chez Semences Cargill (350 millions de francs de chiffre d'affaires, 380 salariés dont 100 saisonniers). Comme toute les entreprises de l'agrofourniture, Semences Cargill a dû s'adapter, en 1992, aux changements de cap de l'Europe agricole et aux conséquences des négociations du Gatt. Pour la plupart des fabricants de semences, ces bouleversements, dont la traduction la plus spectaculaire fut la mise en jachère, se sont traduits par une chute du chiffre d'affaires. "Il a fallu se remettre en cause et pas seulement serrer les coûts. C'est tout notre métier et notre approche de la clientèle qu'il a fallu réviser. A commencer par notre organisation interne. Les trois concepts de la qualité totale ont été le développement de la relation clients-fournisseurs en interne, la production de valeur ajoutée pour chaque processus et l'utilisation du facteur temps pour projeter, réaliser, évaluer et améliorer ces processus, explique Claude Havas. Cette méthode a un impact très général, y compris sur les ressources humaines, en termes de motivation et de satisfaction. La réduction des coûts de non-conformité a permis de réallouer plusieurs millions de francs de ressources par an."

Société Générale : Se mettre au service des épargnants.

Quand il devient directeur du marché de l'Epargne entreprise de la société générale en 1995, Jean Goumy trouve un service (80 personnes) qui fait l'objet de tous les sarcasmes des autres salariés maison. En effet, le département "épargne salariale" est alors très critiqué en interne pour son manque de dynamisme et son approche trop "administrative" de la clientèle. Jean Goumy décide de remotiver ses troupes en lançant une démarche de qualité pour obtenir un label de certification ISO 9002. "Nous gérons 1 million de comptes pour 35 000 entreprises. Nous traitons plusieurs millions d'opérations par an, des milliers d'appels téléphoniques de demandes d'information ou de réclamations. Cette activité est très sensible à la qualité. Le moindre incident a une forte résonance à l'intérieur de l'entreprise, par le biais des syndicats notamment. Nous devions, pour être à la hauteur, engager une véritable démarche qualité." "Ils vont droit à l'échec... Le pari est impossible !", persifle-t-on dans les couloirs de la banque. Deux ans plus tard, les faits les démentiront. Le service Epargne salariale décroche le label ISO 9002. Une première à la société générale !

"Nous avons travaillé pendant un an pour que la démarche de chacun soit orientée toujours vers le client. Il a fallu convaincre de la pertinence de la démarche. Au départ, les réactions des salariés étaient dubitatives. Ce n'étaient pas forcément naturel pour eux. Aujourd'hui, leur travail est mieux valorisé par la satisfaction du client. Par exemple, nous traitons les demandes de remboursement dans un délai de trois jours. Nous sommes capables de répondre à tout courrier de demande d'information ou de réclamation dans les 48 heures. En ce sens, la démarche qualité est un excellent outil de management des équipes."

CUIVRINOX : S'agrandir et passer à la vitesse supérieure.

"On était tourné vers le produit, on s'est tourné vers le marché. Cela semble tout simple mais cela nous a pris plus d'un an pour changer de mentalité. J'était un artisan et je suis devenu un entrepreneur". Christian Gérard préside aujourd'hui aux destinées d'une entreprise de 20 personnes spécialisées dans le travail de métaux pour des décorateurs, des agenceurs, des aménageurs de surfaces commerciales. Cuivrinox a réalisé 12 millions de francs de chiffre d'affaires en 1995. Christian Gérard est monté dans le train de la qualité en 1985. Il n'était alors qu'un chaudronnier. Il tape sur du cuivre pour fabriquer des articles de dinanderie (ustensiles de cuisine). Il veut passer à la vitesse supérieure, s'agrandir, toucher de nouveaux clients. Il faut fabriquer plus vite et mieux. La qualité est un moyen. Elle va devenir un objectif fédérateur dans l'entreprise. Il embauche un ingénieur en temps partagé avec quatre entreprises. Mais l'essai n'est pas concluant. "Il vaut mieux se débrouiller à l'intérieur de l'entreprise même si les conseils externes sont utiles." Il désigne parmi les salariés un responsable qualité à plein-temps. Sa mission est préventive : formation du personnel et contrôle de la fabrication. Avec un objectif : comment structurer l'entreprise pour que l'information circule mieux. "Il a fallu apprendre les outils de la qualité, des choses simples que l'on aurait dû apprendre en cours élémentaire, mais qui n'étaient malheureusement pas au programme. Evaluer ce que l'on faisait, réfléchir en groupe, employer le même vocabulaire. Et si actuellement les salariés ne comprennent pas toujours tout à tout, avant ils ne comprenaient rien à rien. Aujourd'hui, ils n'exécutent plus, ils s'impliquent De plus chacun est convaincu, non pas de produire un objet et de le produire bien, mais d'abord de travailler pour la satisfaction du client."

GEMPLUS : Conquérir le monde entier.

Pour Rémy-Antoine Conti, directeur de la qualité et de la sécurité de Gemplus (2,3 milliards de chiffre d'affaires, 2911 personnes), "la qualité c'est le moyen d'atteindre des objectifs stratégiques : assurer la croissance de l'entreprise et les résultats financiers, satisfaire les clients et intégrer le personnel à ce qui nous faisons". Une définition un peu théorique mais qui, traduite dans les faits, a permis de réaliser des merveilles. Qu'on en juge : Gemplus est en passe de devenir le "Microsoft de la carte à puce" en contrôlant 40 % du marché mondial de la carte à puce ou magnétique. Il est en train d'imposer ses normes, ses terminaux et ses cartes de nouvelles générations comme des standards mondiaux. Et vient de racheter le numéro 1 américain de la carte plastique, Datacard. La règle, c'est aller au-devant de la demande du client, quel que soit son pays. Etre parfaitement réceptif, ce qui ne veut pas dire qu'il faille tous accepter. Il faut être honnête et savoir dire non lorsque l'entreprise n'est pas capable de satisfaire une demande qui dépasse ses propres limites, ses propres capacité de production ou d'investissement. Nos équipes ont parfaitement intégré ces grilles d'analyse." Il faut toutefois reconnaître que la mise en place d'une démarche qualité a été facilitée par de remarquables avancées technologiques qui ont permis à Gemplus de faire la différence avec ses concurrents. "Des mauvais produits soutenus par une excellente démarche de qualité ne feront jamais le printemps d'une entreprise. Chez Gemplus, ce sont aussi des idées techniques géniales à la base qui expliquent, le succès et font la différence avec les autres compétiteurs."

TEMSYS : Pouvoir rester dans la course.

Beaucoup de nos concurrents étaient certifiés. Cela devenait donc un handicap de ne pas l'être. Et les donneurs d'ordres sont de plus en plus nombreux à faire figurer dans leurs appels d'offre une clause exigeant une certification. Par ailleurs, nous souhaitons mettre en place des procédures identifiées et un système de communication qui implique les gens de terrain", témoigne Jean-Claude Renaud, vice-président de Temsys, entreprise de location longue durée de véhicules (500 millions de francs de chiffre d'affaires, 130 personnes) qui a obtenu une certification en novembre 1996.

"Les procédures identifiées permettent d'harmoniser les méthodes de travail, de combattre les tâches inutiles, de supprimer les rapports que personne ne lit, d'abréger les réunions où tout le monde s'ennuie... L'intérêt de ces procédures est que tout ce qui est écrit doit être fait. On établit en quelque sorte une règle du jeu claire. Et cela provoque une certaine émulation car personne ne veut être responsable de la non-satisfaction du client. 60 procédures ont été mises en place. Depuis 40 ont été déjà pu évoluer sur la base des suggestions du personnel. Cette mise en place d'un savoir-faire évolutif est un outil très efficace pour s'adapter à l'environnement. Aujourd'hui on récompense le client qui fait une réclamation ou qui a subi un petit dommage. Et on en tire une leçon de portée générale."

CARREFOUR : Améliorer les relations avec ses fournisseurs.

Si Carrefour n'impose pas à ses fournisseurs la norme ISO 9000, il bâti avec eux des cahiers de charges qualité souvent plus draconiens. "Il s'agit d'abord de sortir de cette guerre des prix entre les agriculteurs et les distributeurs, qui n'aboutit qu'à banaliser les produits et nuire à leur qualité. A terme, personne ne sera gagnant même si le distributeur peut être tenté de continuer ce combat puisqu'il est le plus fort, explique Gabriel Binetti, responsable des achats frais de Carrefour. Notre objectif, chez Carrefour, est de construire de nouveaux rapports plus responsables afin d'offrir aux consommateurs un produit sain et de qualité à un prix raisonnable, tout en faisant vivre à la fois le producteur, la coopérative agricole et le distributeur." L'expérience est menée actuellement sur trois bassins de production : la Normandie, la région de Mont-béliard et le charolais. "Avec une qualité garantie et certifiée aux normes Carrefour, nous pouvons nous engager à donner un prix honnête aux producteurs."

SOVIBA : Passer le cap des sélections par appels d'offres.

Depuis longtemps, les industriels de l'automobile ou de l'aéronautique utilisent l'assurance qualité comme méthode pour sélectionner leurs sous-traitants ou leurs fournisseurs. Aujourd'hui, de la grande distribution au travail temporaire en passant par certains services administratifs, la méthode se généralise à tous les secteurs économiques. Et une certification ou une démarche de qualité constituent de plus en plus souvent le sésame obligatoire pour entrer sur ces marchés difficiles. C'est le cas notamment des fournisseurs des grandes firmes de fast-food à l'exemple de la Soviba, unité d'abattage et de transformation bovine du groupe coopératif cana (8,4 milliards de francs de chiffre d'affaires, 3800 salariés). Bien avant que n'éclate la crise de la vache folle, cette coopérative avait déjà mis en place dans son unité industrielle du lion d'Angers un système informatique de traçabilité de la viande. Ce dispositif permet de garantir à ces clients, que sont Burger King ou Quick, l'origine exacte de la viande hachée fournie au consommateur.

Cette transparence dans la chaîne d'abattage, peu fréquente dans le milieu de la viande, à permis à la Soviba de répondre avec succès aux appels d'offre très sélectif des mastodontes du fast-food, de s'attacher leur confiance et de passer la crise de l'encéphalite spongiforme bovine sans trop de casse.

Questions : pour chacune des 8 entreprises :

1/ que représente concrètement la "qualité" ? (quoi ?)

2/ quelle sont les "vraies" raisons de la qualité ? (pourquoi ?)

3/ quels moyens sont mis en oeuvre pour "faire de la qualité" ? (comment ?)

4/ que faudrait-il pour faire de la vraie TQM ?

Retour Cours

Retour Plan