Efficacité
collective
Au moment de la coupe du monde, la littérature managériale s'est
inspirée du modèle de l'équipe de football, bloc de gagneurs soudés. Mais
l'entreprise n'échappe pas à la contradiction entre le discours et les actes -
"faites ce que je dis, pas ce que je fais "-, qui n'est
évidemment pas réservée au monde des entreprises. Cela choque pourtant
davantage venant d'organisations qui se glorifient de privilégier la recherche
de l'efficacité et la rationalité de leur gestion. Aussi est-il légitime de
leur demander comment elles justifient aujourd'hui la coexistence de leurs
discours sur la dimension collective de l'efficacité et de leur gestion du
personnel dominée par le principe de l'individualisation.
La théorie managériale est formelle : l'efficacité de l'entreprise ne
tient pas à l'addition de compétences individuelles juxtaposées, mais à la
capacité de ses membres à travailler en coopération les uns avec les autres, à
échanger des informations, à s'éduquer réciproquement, à construire ce qu'on
appelle "une compétence collective". Dans cette logique,
nombre de firmes ont modifié leur organisation pour y faire apparaître des
structures collectives : "Groupes Responsables" à EDF, "Unités
élémentaires de travail" chez Renault, "équipes de projet" un
peu partout. Le malheur est que la cohérence avec le principe de départ se soit
trop souvent limitée à la modification des organigrammes mais n'ait pas atteint
la gestion du personnel.
De tout temps, "ce que les entreprises ont su gérer, ce sont des
individus et non des groupes... L'unité de gestion courante est
l'individu", remarquent des spécialistes. Plus grave, toute l'évolution de
ces dernières années conduit à une individualisation croissante : on privilégie
les salaires individualisés, on élabore des matrices de compétences ne retenant
que les compétences individuelles, on diversifie les modalités du temps de
travail et les statuts de chacun : CDI, CDD, intérimaires, etc. La relation du
salarié à l'entreprise revêt de plus en plus la forme d'un contrat
personnalisé se rapprochant du contrat commercial entre fournisseur et client**.
Se multiplient ainsi les situations où les salariés sont écartelés entre
des injonctions contradictoires. On leur demande de se sentir collectivement responsables
mais, simultanément, on stimule leur rivalité en faisant de la performance
individuelle la clé de leur rémunération et du maintien de leur emploi. On leur
prêche la nécessité de la communication, mais le temps qu'ils y
consacrent, réputé non productif, est vécu comme du "temps volé à la
performance" et les empêchant d'atteindre les objectifs assignés à chacun.
On exalte le modèle de l'équipe soudée, mais on déstabilise constamment
le collectif en y injectant des individus qui ne seront que de passage.
L'entreprise ne peut pas gagner sur les deux tableaux : espérer tirer
les bénéfices de l'intégration des individus dans l'oeuvre collective et, en
même temps, miser sur l'exploitation des motivations les plus individualistes.
La dissonnance*** entre ses pratiques de gestion du personnel et ses
discours sur la synergie des intelligences devrait, tôt ou tard, l'obliger à
choisir. Si elle croit vraiment à l'efficacité collective, cela l'amènera
inéluctablement à l'introduire cette dimension collective aussi bien dans ses
modes de rémunération que dans sa politique d'emploi, à accorder une
reconnaissance explicite aux groupes qui la font vivre.
Favilla, Les Echos - 15
/6/1998
Questions
1/ qu'est-ce que la dimension collective de l'efficacité ?
reprenez l'exemple de l'équipe de France de Football
2/ pouvez-vous décrire "une compétence collective".?
3/ **que signifie cette relation "fournisseur-client" ?
4/ ***quel maladie des structures risque-t-on de générer ?