Profits à court terme et démotivation

La délégation devient manipulation si elle n'est pas supportée par le respect de l'individu et la diffusion d'une philosophie de challenge.

Durant la décennie qui vient de s'écouler, des investisseurs étrangers ont pris le contrôle* d'un grand nombre d'entreprises françaises. Beaucoup de patrons ont donc été contraints d'augmenter la rentabilité** et de mettre "sous pression" leurs collaborateurs.

Malheureusement, lorsqu'une entreprise grandit, les chevauchements de responsabilités se multiplient et il est alors difficile pour les individus de maîtriser toutes les variables qui serviront à les juger.

Si leurs supérieurs les jugent sur les résultats chiffrés sans trop se préoccuper des efforts déployés, alors le système de contrôle favorisera l'émergence d'un management déshumanisé, qui démobilisera les individus et débouchera probablement sur des résultats opposés à ceux recherchés.

Les grandes entreprises seraient-elles donc condamnées à choisir entre le laisser-faire, générateur de déficits susceptibles de décourager les actionnaires étrangers, et le management que certains qualifieront de participatif, mais qui pourrait aisément déboucher sur le stress, la démobilisation des collaborateurs et donc, à terme, sur la dégradation des résultats ? ***

Peut-être pas, car il existe d'autres alternatives aux deux scénarios précédents.

La première constitue le rêve de nombreux présidents. Elle consiste à faire éclater l'entreprise en unités à taille humaine bénéficiant d'une grande autonomie et dirigées par des hommes ou des femmes possédant le profil des entrepreneurs. Le coût d'une telle solution fait hélas reculer beaucoup de patrons.

La seconde alternative repose très largement sur les qualités du dirigeant qui doit comprendre que la délégation devient manipulation si elle n'est pas supportée par deux philosophies : le respect de l'individu et la diffusion d'une philosophie de challenge.

• respecter l'individu, c'est d'abord faire en sorte que personne ne lui impose des objectifs irréalistes, et ensuite éviter qu'il ne soit jugé en fin d'année sur ses seuls résultats chiffrés sans se préoccuper des efforts déployés

=> cela signifie par conséquent le suivre attentivement, le conseiller, l'aider à progresser.

• développer une philosophie de challenge, c'est faire en sorte que tous les collaborateurs soit fiers de gagner et fier d'atteindre des objectifs ambitieux qui permettront à l'entreprise de progresser.

=> cela suppose que leur patron les aide à se respecter eux-mêmes et qu'il maîtrise l'art de communiquer.

R. Papin, Figeco 08/03/99

Questions

1- *comment "prendre le contrôle" ?

2- ** pourquoi faut-il "augmenter la rentabilité" ?

3- *** ce dilemme est-il inéluctable ?

4- pourquoi est-il coûteux d'éclater l'entreprise en "unités à taille humaine" ?

5- décrivez "l'utopie" de la 2nde alternative.

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